Kwaliteitszorg

U bent hier

Het VTI van Waregem heeft op het vlak van werken aan kwaliteit, al een lange weg afgelegd.

Ishikawa_diagram

1983

De eerste ideeën rond werken met kwaliteitskringen borrelen op.

Zo worden o.a. technieken geïntroduceerd als brainstorming, werken met een Ishikawadiagram of een Pareto-analyse.

1985

VTI Waregem wordt pilootschool in het IKZ-project van de UIA (Universitaire Instelling Antwerpen).

demingcirkel

De Japanse professor Tsuda -promotor van Total Quality Management (TQM)- wordt als consultant ingehuurd door de firma Bekaert. Het VTI van Waregem gaat in op zijn wens om TQM ook in het onderwijs toe te passen.

TQM wil onder andere zeggen dat leerlingen zichzelf, op basis van objectieve criteria, beoordelen. Dit geeft bij die leerlingen aanleiding tot een hogere motivatie, want:

  • de leerling wordt betrokken in het proces van beoordelen en denken;

  • de leerling wordt geconfronteerd met zijn eigen evolutie wat spontaan leidt tot een streven naar kwaliteitsverbetering.

Doordat in TQM het "denkend gedeelte van de opdracht" ook bij de leerling terechtkomt, evolueert de leraar van instructor naar coach en wordt het instructief leren omgezet in constructief onderwijs.

Deze zelfevaluatiemethode werd via Charter Zuid-West-Vlaanderen (vroeger Charter 99) uitgebreid naar andere scholen. Uiteindelijk participeerden begin deze eeuw zowat 300 leerkrachten uit 50 scholen aan dit project.

De publicatie van het bronnenboek "Automanagement en autocontrole" (juni 2002) is een voorlopige kroon op dit werk.

kwaliteitsdiagram

Vanuit de positieve ervaringen met IKZ en TQM wordt tussen 1994 en 1996 via de werkgroep 'Kwaliteit in het onderwijs' (een initiatief van het CKZ-West-Vlaanderen - thans Amelior) de ISO-norm vertaald naar de specifieke onderwijssituatie.

In 1996 wordt het VTI van Waregem de eerste school in Vlaanderen die ISO 9002-gecertificeerd is.

Dankzij deze norm wordt:

  • de schoolorganisatie doorzichtiger door de overzichtelijkheid van en de uniformiteit in de grote hoeveelheid documenten (afspraken) binnen de afdelingen en over de afdelingen heen;

  • de missie van de school - opleiding, vorming en begeleiding van leerlingen - tastbaar beter.

In de tweede helft van de jaren '90 groeit de algemene belangstelling voor de kwaliteitsgedachte.

Zo hanteert de inspectie secundair onderwijs het CIPO-model (Context Input Proces Output) dat uiteindelijk dezelfde bedoeling heeft als de ISO-norm die volledig herwerkt wordt. Aan de hand van twee dimensies - een strategische (de juiste dingen doen) en een operationele (de dingen goed doen) - wordt geprobeerd alsmaar betere resultaten te bereiken.

Het is dus noodzakelijk om voor je organisatie een duidelijke missie en visie uit te schrijven. Die worden dan verder uitgewerkt in een operationeel actieplan dat toelaat met de beschikbare middelen de voorgenomen doelstellingen te verwezenlijken.

De norm ISO 9001

bureau veritas ISO 9001

In september 2001 engageren niet alleen VTI Waregem, maar ook de op dezelfde campus gelegen scholen VIBSO (Vrij Instituut voor Buitengewoon Secundair Onderwijs) en CVO Sint-Paulus (centrum voor volwassenenonderwijs), zich om deze twee dimensies in hun dagelijkse werking op te nemen.

De bedoeling was duidelijk ... in de loop van het schooljaar 2001-2002 het ISO 9001-certificaat in de wacht slepen. Dankzij de intense samenwerking tussen de 3 scholen werd deze doelstelling begin juli 2002 gerealiseerd.

De sterke nadruk op klantgerichtheid, transparantie via procesaanpak en het nastreven van continue verbeterinitiatieven worden ervaren als belangrijke meerwaarden ten overstaan van de vroegere norm.

Om de 3 jaar wordt de campus VTI-VIBSO-CVO aan een her certificatie onderworpen. De laatste keer vond plaats in 2017 waarbij meteen geaudit werd volgens de 2015-versie van de norm. De scholen slaagden met glans!!

SPS

Het kwaliteitshandboek wordt aangeboden aan het personeel - enkel elektronisch - via een sharepoint server (MOSS). We zien hierin volgende voordelen:

  • alle documenten zijn via het internet raadpleegbaar;

  • het kwaliteitshandboek vormt, nog meer dan vroeger, de basis waar alle documenten aan gekoppeld worden;

  • de proceseigenaars kunnen gemakkelijk hun documentatie beheren wat zorgt voor een betere processturing.

De Gedachte: Visualiseren en concretiseren van de strategie van de school.

balanced scorecard

In het streven naar continue verbetering - maar op kruissnelheid sedert de implementatie van ISO 9001 - kwamen al vlug volgende vragen naar boven:

Welke zijn onze kritische processen?

Wat is belangrijk om te meten / op te volgen?

Bestaat er een instrument om de status van strategievooruitgang van een school te visualiseren?

Dankzij de werkgroep 'Kwaliteit in het Onderwijs', een denktankje opgericht door Amelior maar ondertussen helaas ter ziele gegaan wegens onvoldoende belangstelling, kwamen wij in contact met het instrument Balanced Scorecard. Een studiebezoek aan de firma Picanol waarbij o.a. een omstandige toelichting werd gegeven hoe daar zo'n boordtabel gebruikt werd, gaf de doorslag om in 2003 ook met een BSC van start te gaan.

Het directieteam was namelijk overtuigd dat een BSC een interessant en aanvullend instrument kon zijn om het gevoerde kwaliteitsbeleid verder te sturen.

Welke visie heeft de school? M.a.w. antwoorden op de vraag 'Waar wil de school over een periode van ongeveer 4 jaar staan?' is weliswaar zeer interessant maar niet gemakkelijk. Enerzijds is het onderwijslandschap voortdurend in beweging en anderzijds zijn de verschuivingen in de leerlingenpopulaties in de diverse studiegebieden niet altijd duidelijk te voorspellen. Via een aantal visieteksten, o.a. rond zorg voor leerlingen en personeel, infrastructuur, communicatie... proberen we een traject uit te zetten om het eerder logge schoolschip in de juiste richting te laten varen.

Vervolgens werd uitgaande van de missie/visie een strategiemap ontwikkeld die de 4 perspectieven van de stuurkaart bevat:

  • financies (het achteruit kijken);

  • klanten;

  • interne processen;

  • leer- en groeimodel (het vooruit kijken).

Een school kan uiteraard geen winst maken, maar ze moet er in slagen haar pedagogisch project te realiseren met de haar ter beschikking gestelde middelen. Het spreekt voor zich dat de directie hierover verantwoording moet afleggen aan de raad van bestuur. In dat opzicht is dus het financieel perspectief ook voor vzw's belangrijk.
Uit deze strategiemap werden de kritische succesfactoren - factoren door het directieteam als cruciaal aanzien voor de goede werking van de school - gedistilleerd. Volgende KSF-en werden weerhouden:

  • competentie personeel;
  1. teamgerichtheid;
  2. nascholing;

  • personeelsmotivatie;
  • communicatie;
  • leerproces;
  1. extra muros activiteiten;
  2. vakoverschrijdende eindtermen en ontwikkelingsdoelen;
  3. klasmanagement;
  4. oriënteringsattesten;
  5. nazorg;
  • zorgverstrekking;
  • veiligheid;
  • klantgerichtheid;
  • leerlingenaandeel;
  • inzet middelen.

Meteen komen we bij de moeilijkst te beantwoorden vragen:

vraagteken

  • welke indicator(en) koppelen we aan de kritische succesfactoren?

  • hoe meten we en met welke frequentie?

  • welke streefwaarde stellen we per indicator voorop?

De balanced scorecard is tot op heden in het VTI-Waregem een 'tool' gebruikt door de directie die iedere maand tijd uittrekt om de boordtabel kritisch te analyseren. De meetresultaten komen quasi altijd van onderuit zodat onrechtstreeks de betrokkenheid veel verder reikt dan enkel het directieteam.

De maandelijkse opvolging van de balanced scorecard betekent een dankbare verplichting om de focus te houden op de strategie en zo nodig leidt het tot het ondernemen van acties. Het is evident dat er met het personeel een directe communicatielijn bestaat omtrent het BSC-gebeuren.